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长寿企业八大规则
       蓝天,一群野雁在飞翔,但在你稍不注意的一刹那,它掉转方向,箭一般离去。它们没有主席,没有领袖,不能查看天气预报,也无法预测将会遇到怎样的障碍。但它们往往是正确的。此外,它们能保持一个团队的集体。这表明,秩序不需要核心权威,只要创造一系列适当的条件,你就能促成井然有序的环境,甚至提出突破性的商业概念。高层管理者的工作不是制定战略,而是创建一个能够不断孕育新概念的创意机构。
       以下这八条趋势性规则帮助通用电气公司与壳牌石油公司等企业成为了长寿公司。
规则一:制定:“离谱”目标,有压力才会有更多的好方法
       通用电气公司的一们经理说,我们预期的利润增长是每年20%以上。只有你制度这样离谱的目标时,你才会采取不同方式,从而获得更多机会。如果一个制定10%的目标,而另一个制定20%的目标,后者将会因受到巨大压力而采取新的方式。
       说服员工“为离谱的目标努力”,其实并不离谱,只需要技巧。仅仅激励他们还不够,你得拿出真实的例子,说明出人头地确实可能,否则,远大的理想也只是海市蜃楼。一般人都认为,达到普通的增长率已经不坏了。例如问问你的同事,如果做莴苣生意他们会怎样。你无法给莴苣安装奔腾芯片,让那些绿叶实现数字化并在互联网上畅游也绝非易事。但是,新鲜速递公司的创始人史蒂夫.夫勒就是靠洗净、切完、包好的莴苣从一文不名发展到1999年做价值14亿的大生意。如果人家能在一种蔬菜上取得这样的成绩,我们还有什么借口?永远不要以为你在从事一种成熟的行业,只有“成熟”的经理,员工在不经意之间接受经理人的“可能”新定义。只有超越常规的创新才能带来长远的财富。
规则二:经常问自己是谁?拥有什么?能胜任什么?多问为什么不?
        安龙石油天然气公司说,我们从来没有只把安龙看作一个能源公司。我们很擅长围绕高技术贸易和风险管理创造新产品和新服务。
“我们是谁?”这是一个公司的雇员和管理者对自己提出的最根本的问题。如何回答这个总是创意决定了这家公司是否将寻找特别的机会。太多的公司在界定自己时往往根据自己在做什么,而不是根据自己知道什么(可胜任什么)和拥有什么(战略优势)。

原版音像公司的总裁麦卡勒姆说:“我们从来不臆断我们公司应当做什么,不应当做什么。”只要更富娱乐性或使已经占领这个行业的人感到烦恼,我们公司就会进入这个行业。麦卡勒姆:“我们企业文化是,不问为什么,只问为什么不。”
当然灵活的企业概念并不等于盲目增加经营项目。如果贸然加入一种自己不胜任的行业,无疑是导致破产的重要因素。
规则三:认真倾听“外行”之见,因为“外行人”往往没有成见
       美国通用投资公司说,我们的青年小组出去心情寻找机会,回来向领导汇报。改造各行各业的人往往都是外来者,因为他们没有成见。
你的公司想保持创新的地位,公司就必须增加三种人的发言机会:青年(或者有青年视角的人)、公司边远分支机构的雇员(离总部越远、条件越艰苦,因而创造性就越高)、新来者(特别是那些来自其它行业,目前尚未接受公司培训的人)。
规则四:创造一个思想市场,成为新思路庇护所
       让硅谷成为创新温床的不是一些优等种族的、富于开拓精神的空想家,而是三个环环相扣的市场:思想市场、资本市场和人才市场。思想、资本和人才围绕着硅谷跳起创业之舞,三者的融合就是财富。相反,在许多在公司,思想、资本和人和往往惰性十足,缺乏活力。硅谷是一个生机勃勃的市场,而多数大公司却属于集权式计划经济。难怪硅谷的许多企业家都是这些公司的弃儿。在其它地方没有发言机会的革新者都能在硅谷得到庇护。
       硅谷和其它企业区别有三点:第一、硅谷人都懂得,崭新的思想是创造财富的唯一途径。第二、多数公司要确定某种新想法只有一条路可走:沿着级别的链条环环向上,而一个“不”字就可以枪毙这种想法。在硅谷,没有哪个人能否定一种想法,因为成功的企业家最初的商业计划都遭到过多个风险投资家的拒绝。第三,这里对任何新的商业概念没有成见。没有人在意你年纪多大、学历如何、曾在哪儿工作、穿劳动布还是阿儿马尼。在这里,真正重要的是你的思想有无价值,你的眼力够不够好。
规则五:人才流动表示有机会,也就带来机会
      想像一下,每年你手下有20%的骨干跳槽,你一定急坏了,但这在硅谷十分常见。那里的员工炒老板鱿鱼时的顾虑比多数人在公司内部调动的顾虑还少。当然,他们是为钱跳槽,但还不上止这一点,他们是为了抓住机会,投身一项更大的事业。追求绝妙机会的公司往往能吸引最棒的人才。正如一位风险资本家所说:“一流的人才服务于一流的机会。”

       你的公司如果人才不能流动,事实上你就没有机会占领新市场。安龙石油天然气公司管理层认为,在公司外派部门工作的70位雇员对新业务的南纺迅速起步至关重要。在这70个人中,64人调到了新业务部门——而且是在一周内!
       事实上,高层管理者往往把人才流动方向作为投资指南。专家说:“如果人们突然开始涌向某个新的商业领域,那就意味着我们应当在这方面加大投入。机会是由精英们找到的。”
规则六:赌注小一点,用样品试探以降低风险
       是小心翼翼地跟在别人后面,还是大胆冒险?多数公司面临这种处境时都很难定夺。避免这两种极端的方法之一就是赌注小一点。风险资本家支持的想法都不需要太多的资金就可以启动。比如Hotmail的原始投资只有30万美元,该公司卖给微软的价格却超过了4亿美元。
       风险资本家都知道,解决新机会的不确定性的唯一办法就是先拿点样品试探顾客,看他们做何反应。他们也知道,速度意味着一切。因此,新公司不会费时讨论如何开始,它们往往说干就干。
       当然,这种态度的确会带来失败,而且可能是多次的失败。但失败并不意味着不再尝试。通用电气的做法是鼓励雇员开发多种小规模的新业务,帮助公司了解更大的机会,时机成熟时果断投入。
规则七:像细胞一样不断分裂,分裂带来了解放,也遏制了内讧
       人类胚胎是通过细胞分裂发育的:一个细胞分裂为两个,然后是四个、八个¨¨有些细胞发育成心脏,另一些发育成手指甲、骨骼或其他组织。分裂和分化是成长的关键。对一个企业来说也是如此。当公司不再分裂分化时,创新斥受到抑制,发展也就缓慢下来。
       当原版音像人公司刚刚显露出发展停滞的迹象,该公司总裁就让副总裁、销售副经理和营销副经理组成新的领导班子,甚至把他们放在新的办公楼里。突然间,他们不再是副经理,于是,他们把原版音像公司发展成了全世界最大的独立录制公司。
       分裂推动创新的原因很多。第一,它可以把人力和财力从单一模式的教条中解放出来;其次,它为具有创业精神的人才提供机会;第三,由于规模较小、目标集中,各个部门的总经理与顾客距离更近;最后,努力的分散可以阻止内部的“自相残杀”。
规则八,发资金时要忘记级别
      我们不能像酬劳办事员那样去酬劳企业家。任何不能理解这个简单道理的公司都将失掉人心,从而走向失败。

       让雇员拥有股票只是开始,但还不够。创新者需要的不仅是资金,而是他们的想法带来的资金。在许多公司都有一种奇怪的概念:职位超高,创新的财富越多,如果不是这样,许多公司是金字塔形的支付体系又作何解释?然而,高层管理人员往往都是“看管者”而不是“突破者”。他们最多只能为新思想的出现创造一个良好的环境。一个公司要想成为“革命者”就必须把报酬与级别、职务和岗位等等一切公开对待,而激励那些提出新思路的“革命者”。

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